创业公司更应该重视团队文化的建设。
而绩效主义看上去公平，但缺少内涵。
它只靠利益刺激，未结成精神一同体，最后将使企业走向平庸。
无论何企业，只须实行职员收入与营业额完全挂钩，一些扎实基础的工作就易被忽略，破坏职员对企业的信赖。
1.老板一眼能看完所有职员，职员做得好与坏，一清二楚 本来就只有20多人，天天都在一个大办公室工作，吃饭，甚至睡觉都是在一块的，职员做得怎么样，你不清楚吗？ 2.创业公司成功的重点，更多的是依靠企业的策略和公司能人/开创者 任何企业的成功，第一步的成功肯定是策略的成功，策略成功了，可以说这个企业80%就成功了，特别是一些初创企业，他们总是是借用想法，一下子进入某个行业，做好了市场、商品和服务，他们就成功了。
至于职员，只不过保证策略/目的得以达成，而且，目的的达成还是老板亲自带领职员，和职员一块去完成的。
3.创业公司受市场的影响，很灵活，企业目的和职员职责常会随之调整，较难考核 为了处置突发事件或者攻克某个难点，职员常常临时调动。
这对大企业来讲，简直不敢想象，肯定乱成一锅粥，但对小企业来讲，太正常不过了。
4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的培养 这个问题是最可怕的，非常显然的是，实行绩效考核后，大伙肯定第一关注的是我们的目的是不是达成，至于团队目的肯定是第二位的，至于别人的目的，就只能呵呵了。
团队精神一旦没了，这对企业来讲，肯定是灭顶之灾！（可参考股书文章：别把你的公司变成寺庙） 之前有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，他的主要看法有以下： 1、激情集团消失了 所谓激情集团，是指创业初期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，如此的激情集团接连开发出了具备独创性的商品。
索尼当初之所以能做到这一点，是由于有井深大的领导。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状况时，就成了激情集团。
要进入这种状况，其中非常重要的条件就是基于自发的动机的行动。
譬如想通过我们的努力开发机器人，就是一种发自自己的冲动。
与此相反就是外部的动机，譬如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状况。
假如没发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是没办法成为开发狂人的。
2、挑战精神消失了 假如一直说你努力干我就给你加薪资，那样以工作为乐趣这种内在的意识就会遭到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司渐渐实行绩效主义，成立了专门机构，拟定很详细的评价标准，并依据对每一个人的评价确定报酬。
因实行绩效主义，职员渐渐失去工作热情。
在这样的情况下是没办法产生激情集团的。
为衡量营业额，第一需要把各种工作要点量化。
但工作是没办法简单量化的。
公司为统计营业额，花费了很多的精力和时间，而在真的的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
由于要考核营业额，几乎所有人都提出容易达成的低目的，可以说索尼精神的核心即挑战精神消失了。
实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
如此一来，短期内难见效益的工作，譬如商品水平检验与老化处置工序都遭到轻视。
3、团队精神消失了 绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我觉得事实上办不到。
它的最大弊病是搞坏了公司内的氛围。
上司不把部下当有感情的人看待，而是所有都看指标、用评价的目光审视部下。
过去在一些日本企业，即使部下做得有点出格，上司也不那样苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
其次，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实质工作中仍很支持上司。
后来强化了管理，实行了看起来非常适当的评价规范。
于是大伙都极力逃避责任。
如此一来就不可能有团队精神。
实行绩效考核，其实是无奈之举，假如公司有好的团队文化，必然会看不上所谓的绩效考核。
从另一个角度讲，推行绩效考核其实是在逃避责任，由于团队精神、企业文化的建设，远比绩效考核难一万倍！
