作为高增长行业的投资者，我过去担任过很多企业的董事会成员。
所以我深知，年轻公司若想成功，重点原因之一就是以正确的方法创建和管理董事会。
很多初创企业的董事会中，投资者太多。
还有一些在挑选主席或独立董事时出了错。
虽然想要做到平衡实属不容易，但仍是有法可循的。
NO.1 重中之重确定适合的主席人选 虽然大部分CEO不想承认这一点，但事实上，一家公司最为重点的人物角色非董事会主席莫属。
虽然不直接负责企业的平时运营，但他们是重点的决策人。
因此，CEO处置好与董事会之间的关系尤为重要。
有人觉得，主席只不过一个月出现一次。
但以我这么多年的经验来看，他们或许会花上一整天或一个星期来与CEO、管理团队与其他董事会成员讨论公司事务，就某个特定范围的进步机会深入交流。
NO.2 合格的主席是凝聚董事会的中坚力量 只须主席对成员维持信赖，那他就可以在董事会内部出现裂缝时准时弥补，达成协议。
NO.3 合格的主席管理需要较为严格 出色的主席会按时举行董事会议，以明确的思路总结企业的内外环境，确保每位成员用心聆听，给予重点议题足够的看重。
这类事情虽然听上去简单，但做起来并不简单。
举例，我过去见过创始CEO担任主席的，结果却是陷入困境。
由于投资者一直会提出一系列出人预料、很难解答的问题。
一般，创始CEO会有种向投资者卑躬屈膝的感觉。
但优质的、独立的董事会主席就不会如此，他们对管理的需要较为严格，会愈加全方位地考虑问题，确保公司稳定、有序的经营。
NO.4 独立董事也非常重要，最好选择方法是通过人际关系 人际关系包含公司投资者、管理团队和非实行董事。
假如你将这类全部串联在一块，将组成一张巨大的互联网。
即使串联没成功，对于公司推出某项研究也毫无坏处。
通常情况下，猎头很擅长探寻适合的独立董事，你可以明确向他提出你的需要，这类需要取决于不同时间点上董事会存在的优势与不足。
NO.5 理想状况下，董事会成员人数低于8人 董事会规模一般为8人，但也有例外，有时会多至10人。
那样你要怎么样确保每一个人都拥有话语权呢？从成员组成角度来看，我觉得CEO和CFO都要要加入董事会。
另外，销售主管、推广主管和技术主管也要加入，当然了，他们不必每次会议都参加。
剩下的2至4个地方，就留给独立董事和投资人。
NO.6 董事会中的投资者人数最好少于3人 很多开创者在同意VC或直接股权(PE)投资之后，总是会忽视外面对于企业的怎么看。
譬如说，大部分基金是10年为一个周期，大家要明确地了解某个基金处于周期中的哪一阶段，才能确定它的退出时间。
董事会中的投资者都互相了解他们的实力、下轮筹资的时间与面对回收时可能的行为表现。
所以说，两三个投资者可能容易达成一致，站在同一阵营。
但假如超越6位，那他们之间的角逐关系或许会在非常大程度上影响董事会的效率。
NO.7 理想状况下，一年至少要开6次董事会 第一，你至少要确保一个季度开一次董事会。
第二，你还要就将来的进步预测和策略研讨进行两次会议。
所以，一年最少要保证6次会议。
一般，大部分公司都是一年8次董事会，由于总有一些不可回避的紧急状况发生。
NO.8 管理团队不应该费时为参加董事会筹备PPT演示稿 管理团队业务繁忙，时间本来就紧张，浪费在总结公司平时经营上面太不值得。
所以说，专门为在董事会上汇报而做PPT是很不应该的。
NO.9 董事会成员在讨论正事之前或之后，应该坐下来一块吃顿饭 当然，更不是说每次开会都得一块吃饭。
但人在用餐这种非正式场所时，情绪会比较放松，可以在讨论正事的同时，促进相互之间关系的熟稔，为原有些关系注入生机和活力，有益于人际交往。
NO.10 董事会要伴随企业的进步和增长，进行持续的演进和变革 企业在每个不一样的增长阶段都需要不一样的领导人。
譬如说，当你处于起步阶段时，空有想法，没资金和顾客，这个时候你需要的就是资深的、有推广和公关资源的革新性领导。
再譬如过几年之后，进入IPO前期，你需要的就是可以组织好公司结构的、管理好几千名职员的经营性领导。
再譬如说，非实行董事终究有一天要将我们的地方拱手叫人。
总之，你需要依据不同时期的特征，来合理选择不一样的公司领导人。
