Minted开创者兼CEO Mariam Naficy是一名资深电商行家。
2000年，她把自己创立的化妆品电子零售网站Eve供应，价格超越1亿USD。
2007年，她开始探寻新的商业机会，成立众包设计平台Minted。
这节课是Reid Hoffman（linkendIn联合开创者）对Mariam Naficy的采访。
Mariam是Minted的开创者跟CEO。
采访的内容围绕她的两个创业公司（eve 跟 minted）扩张过程中的经验教训展开。
大家在之前的几节课提及了小公司在扩张过程中对互联网社区的依靠，这里做得非常成功， 特别是在企业的Tribe 阶段：公司处于扩张初期，在这时应该重点处置任何事情，是个有意思的话题。
Minted是一家通过众包方法提供设计买卖的服务平台，将用户的设计作品投票进行生产并进行销售。
该公司获得4100万USDC轮投资。
目的是：众包设计+社会化电商+爱美女人平台。
如下来自Mariam Naficy讲述：
1. 信息互联年代初期的经验教训1998年，在斯坦佛GSB（商学院）的一个地下室里，我给最好的朋友打了个电话。
那时我手上有风投资金。
我一个人在银行跟咨询公司都做过，职业道路上再往上升非常缓慢，我不想再换工作了，我得给自己打打工。
这个朋友是我当时在银行时候的同屋，她说我可以离开麦肯锡，不过唯一的一个需要就是要按我的创业想法来，开一个网上化妆品店。
而我当时基于我们的兴趣想做一个网上的市场咨询公司。
不过我也常常买化妆品，这个买卖应该不难做吧。
大家就如此开创了Eve公司，第一年就拿到了2600万投资，随即大家飞速进步壮大了公司，那个时候我才28岁。
当时最重要的策略就是要抢占市场，大家的目的是成为化妆品店铺的第一品牌。
Eve其实是个非常简单的买卖定义，大家只不过需要买断厂商的销售权，顾客在网上任意挑选择和购买买各类品牌，然后大家负责送货。
但最主要的就是要给买家一个定义，大家的网站才是可以直接购买所有化妆品牌的终极网站。
在短短的6个月里大家就进步到了120人的公司，招集了一个完整的管理层，在三藩的主街上有了一个豪华办公场合，同时也组建了一个10人董事会。
没想到Sephora（美国一家著名的线下化妆品集销公司）立刻就找到了大家并且想并购，甚至在网站上线之前就找大家谈了，由于他们也想在美国市场做我们的店铺。
从策略上的考虑出发他们极其想并购大家。
但那个时候大家想自己闯闯就没答应这个并购协议，在店铺上线一个月后Sephora又找过大家一次 。
上线9个月之后他们第三次找到大家，当时大家刚完成了D轮筹资，那个时候距离大家上线刚刚一年，2000年上半年，大家已经发现资金日渐愈加难筹集了（大家开始关心盈利率什么的了），所以这次大家筹备认真商谈并购事宜。
他们当时出资8800万现金，我正筹备同意的时候董事会里的一个成员IdeaLab开出了更好的价钱，一个亿的现金。
2周将来，纳斯达克就狂跌了！互联网泡沫随即爆发。
那个时候好紧张啊，我的第一根白头发就是那个时候出现的，真的，由于当时兼并手续还没有批下来，然后还有各种各样的问题，不过非常幸运的是交易最后成交了。
我继续留在IdeaLab，之后整理了几个以前IdeaLab旗下的公司。
最后大家还是在2000年十月份左右又把公司转卖给了Sephora。
这就是我的第一个创业企业的故事。
早期教训我会告诉我一个人要有长远计划。
那个时候由于股市狂跌的关系IdeaLab不可以上市，所以他们问我能否再把公司卖一次，我当时就联系了Sephora。
但目前回头想想，我假如自己出资，以十分之一的价格再买回来的话不是更怎么样，由于大家第一年上线就有两百万个独立用户，每年预计有1000万的销售额。
不过当你还年轻的时候，特别面对突如其来的高科技大萧条时期你会不自觉地变得非常守旧。
当天天都有公司破产，所有些事情都不对了的时候，一个人是非常难有一个全局观的。
或许假如我的历史课学的再好一点的，我会了解互联网还远远没到尽头，还远远不到离席的时候，我就会自己买回来的。
那个时候把Eve买回来肯定是个好交易，不过那个时候我刚刚从MBA毕业，背着不少债务，靠着卖企业的钱我还清了所有些私人债务，我家没一个人有做买卖的背景，所以卖掉公司挣的那笔钱那是我生活中的第一桶金。
处在那样一个时期，不太可能再把所有些钱掏出来买回公司，我是变得有点守旧了。
若是目前的我，由于更懂如何去经营一个公司，如何让公司盈利，或许会选择买回来。
不过这类都是事后诸葛亮， 总的教训就是别太守旧。
我不是非常喜欢刚开始就有那样多人在董事会里（10个）。
那个规模的董事会里会常常出现不一样的建议，出现人跟人之间的争执，而大家需要用大概20%的时间来管理董事会，感觉真的非常费时，由于那个时候大家绝对应该把所有些精力放在平时运作上。
假如再来一遍的话我会选择一个规模小得多的董事会。
第二点，我不会那样早就接触很多的风投。
不过好处就是我知道了什么投资人会关注大家，他们有最好的公关，最好的猎头，最好的管理层，我非常幸运地用其他人的钱学到了常识。
在那里学到的用在了我的第二个创业公司Minted里，目前在完全搞了解怎么样扩张的首要条件下，大家筹集了九千万来进步壮大公司，并且组建了一套健全的管理班子。
这类我在Eve的时候都不可能看到跟做到。
2. 什么时间迅速扩张我想这跟生活方法的选择有关系，最初做Minted的时候，我刚刚有了第二个孩子，所以我想控制一下企业的进步步伐。
我的第一个公司Eve帮我打造了充足的个人信用，投资人相信我有带给他们回报的能力，有了这类我就有了不少事业上的选择，可以做到家庭跟事业的平衡，事业上不需要进步的太快也可以支撑家庭。
所以我感觉非常早开始冒险创业真的给我带来不少回报，建议大伙认真考虑尽快创业。
第二点，我有点担忧太早地扩大班子会影响公司健全策略，早期的天使投资人并不同意大家的众包策略， 他们感觉这个点子听上去挺新鲜，但也大概竹篮打水一场空。
所以他们只想跟品牌签约，用品牌的策略来经营。
我一个人是非常想保留一个最大的自由度，依据实行状况随时彻底更改商业模式，一个人来做如此的决定要比十个人来做容易得多。
团队的灵活度很重要，内部交流也是如此，跟十个人交流是跟一两个人交流完全不同。
而且我一直倡导所有透明，每一个人对每步举措的来龙去脉都要十分知道。
第三点，当时根本没角逐对手，无人谈论众包，也无人看重文具设计市场，所以那个时候大家根本没占领市场的重压。
做Eve的时候完全不同，大家有4个直接的角逐对手，在大家上线了一个月将来他们也紧接着开发了线上业务，所以当时也是一个抢占市场的策略典型，大家需要让买家了解只有大家的网站才是最后的化妆品集销地，所以大家花了不少钱做宣传。
做Minted的时候，大家没任何角逐对手，所以大家可以慢慢来，真的非常幸运。
刚开始的想法我从来就爱购物，还是一个孩子的时候我就总去逛商店。
在商场里我就注意到一个现象，一个品牌火起来之后总会再冷下去，甚至卖的最好的品牌也会有日子难过的时候。
我就在想做一个永远维持竞争优势的零售品牌，我想避免仅靠几个人就去决定商业机会的危险。
大家重要的假设就是（直至今我还是坚信这个假设），假如你可以把所有些商业决定都交给众人（让大伙投稿并且策划）那样理论上你就会永远维持竞争优势。
这完完全全就是一个全新的设想，大家刚开始的想法就是把众包模式用到文具设计市场上，那个时候天使投资人笑大家是杀鸡用了宰牛刀。
当时如此做是什么原因想从一个小一点的没什么角逐对手的市场做起，尝试一种完全的革新模式，成熟了将来再进军规模大的商品市场。
文具设计市场还有一个好处是可以很多重复用资源，顾客群很忠实而且比较容易向他们营销推广其他的商品。
直到2011/2012年间大家才发现大家根本不仅仅是在做文具设计市场，当时整个互联网社区已经收纳了不少独立设计师，进步壮大到远远超越了一个简单的文具设计的程度，这时就是成熟的筹资扩张时期。
资金方案大家再也不可以勒紧裤腰带了，再也不可以让几个人来管理一个复杂的公司，假如大家想做成几十亿销售额的企业的话，大家需要进步一个健全的管理层来开发新的市场，才能成为一个大公司。
大家的扩张资金基本用于内部管理跟技术部门的进步，没如何烧钱在营销上。
公司初期就是我跟我的合作伙伴在做好几个部门的管理，伴随企业的扩张跟商品的增加，如此的模式就不合适进步了。
公司目前涉及了文具设计，墙艺，布料，家装品，还有其他的一些依据需要生产的的垂直商品。
3. 垂直商品大家其实就是在不断地进行各种各样的小型实验。
在Minted网站上所有些活动都是角逐的产物，一个人发起一个竞赛题目，然后全世界各地的人都可以来投标，没门槛，你唯一要做的就是上载设计图片，然后大伙都可以来投票，就这么简单，哪个赢了就把原始设计图发给大家，然后大家负责生产销售，同时你也拿到了奖金，皆大欢喜。
大家决定进入艺术品市场的时候，第一搞了一个艺术设计竞赛，找了一个很有挑战性的题目，就是想看看互联网社区到底能否设计出能卖的出去的艺术品，由于艺术品跟文具设计不同，可以挂在墙上是有困难程度的，不过下面的所有些生产链Supply chain都跟文具用品相同（有一点我没提到，Minted所有些商品都是自己生产的），所以制导致品不是问题，主如果想测试同样一个互联网社区的设计能力有多强。
结果一炮打响。
三个月将来，West Elm（一个线下高档家居装修店）联系了大家，想在他们所有些实体门店里销售大家的艺术品。
当业内人士对你的设计有兴趣的时候大家就了解这事成了。
其实Minted就是个制造互联网内容的公司，只是最后把它们变成实体商品销售出去了而已。
大家目前还销售电子形式的商品，角逐对手包含paperless等。
就如此大家从一个实验开始找到了方向。
不过最初创业的时候由于网站的流量非常小，是非常难判断一个点子是否有市场的，大家最初也挺难的。
大家不了解这个点子有没市场，只能算出转换率（买单量/网站用户量），也只有百分之零点一而已，非常糟糕的，由于对零售商来讲转换率至少要在百分之一以上才值得做。
所以那个时候我甚至考虑过直接把钱退给我那些朋友们算了，由于所有些天使投资人都是我的朋友，我感觉重任在肩，可不可以随随意便就把他们的250万如此烧掉。
说实话，唯一让我坚持下来的原因是我不想把我朋友的钱输掉，真的就是这么想的，我就是不想输，不管如何我都要成功。
这就是为何大家在2008年同意了第一笔风投，公司才能有足够的资金渡过难关。
我第三很幸运地逃过一劫，由于就在大家接到这笔投资之后的几个月，雷曼兄弟就宣布破产了。
当时我的一个天使投资人给我打电话说他感觉不对劲，感觉非常不好，建议大家尽快筹资来拯救公司，当时我还在度假，立刻赶了回来并且从IDG融了这笔资金，而且尽快让律师敲定了所有些手续，两周将来雷曼兄弟就宣布破产了。
2008年，Greylock的合作伙伴David Sze（David是在Reid加入Greylock前的linkedIn的董事）找到我说市场仿佛已经不稳定了。
他并不了解事情会进步到什么程度，不是说他能预测到什么信用危机，就是第六感觉感觉市场已经过热了，随即建议筹资以备万一。
所以在linkedIn的D轮筹资里大家就是奔着储备保险资金去的，当时的机会把握的太好了。
总的来讲扩张过程中一个有效的策略就是资金储备，在还无需资金的时侯也要去融。
这也是找一家风投的要紧意义。
4. 进步扩张互联网社区我本人其实一直只想做众包，但我的投资人要我做品牌销售，当时我同意了建议同时做了两样。
不过非常幸运的是大家保留了众包，由于最后是靠它救活了公司。
非常惨的是大家最后不能不一一跟品牌解约，说当初的决策是不对的，大家不可以再卖他们的商品了，一件都不可以，不但这样，大家还会凭着众包跟他们角逐。
那个局面简直太尴尬了，我感觉自己特别对不起他们，由于他们的存在才是勉励那些自由设计师来参赛是什么原因。
假如再来一遍的话我还是会感觉非常难选择。
不过有一点是重点，必须要打造一个勉励规范，可以用别的方法，但必须要有这个。
大家一直用一套灵活的，宗旨不变的，公平的政策来管理互联网社区。
大家所有些政策都是透明的，从来不出卖大家的设计师，而且所有政策一直维持一致。
而且大家从来不烧钱去进步社区，就这个艺术品板块来讲，两年半里大家没签一个设计师，大家就是让社区自然进步，产生创意，当互联网内容积累到一定量，转换率也高了，市场也到了千万产值，这都是社区自己进步的结果，大家只不过做了统筹管理的工作。
从大家这个例子来讲，大家Minted的整个商品设计部门就是互联网社区，只须你保证了核心规则不变，一个自由进步的互联网社区可以产生无穷的创造力。
互联网社区教训大家学到的经验是，最好一点一点地打造互联网社区，不要太匆忙地改变政策，譬如说，大家最初给的酬金很低，由于有了eBay的教训，所以大家了解永远不要减少酬金，宁愿开始少一点，然后慢慢加上去，实践证明这个方案非常正确。
同时大家也特别有意识地强调公平地对待每一个人，这个回报也很好，由于在设计界口碑是很重要的。
有一本书叫Drive，书里说物质化会紧急销毁一个互联网社区的活力，钱并非唯一的勉励机制。
最初有一件大家做错的事，当时大家会在互联网社区里大张旗鼓地表彰奖金拿的最多的设计师，大家用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社区里写公开信告诉大伙哪个哪个哪个拿了多少钱，多好啊，让大家都来祝贺他/她吧，由于这个是直销模式里鼓励销售高手以勉励其他参与者的惯用方法。
但如此做了将来得到了很糟糕的反响，大伙开始陆续退出社区，由于他们感觉自己从来不会像那个被表彰的设计师那样好，可能永远挣不到那样多钱，各种各样的没想到的反响，特别是如此一来大家只把注意力放到了钱上。
后来大家把注意力慢慢转开了，通过大伙互相之间的交流跟对作品的评价来进步个人空间，增涨知识，社区的功能转向了学习跟教育，企业的进步也走上了正轨。
在说到社区福利的时候大家极少再提到钱了，大家也不再鼓励大家离职了，由于如此的目的带给大家的重压太大，大到恐怕永远都达成不了。
所以大家只谈现实可行的，譬如说你可以在社区里得到非常有价值的评语，大家可以助你打造我们的品牌，你可以找到不少快乐，竞赛就像打游戏一样，回报也会很好，你还可以交到不少朋友，等等等等，大家把资金放到了最后的地方。
设计师层次和奖励每一个人都想不断地进步，而进步的表现是多种多样的，譬如说我的作品会被采集到商品册子里，或者说我通过努力进入了更高中一年级层的怎么收费，有各种各样的方法来构建这个社区的角逐机制，甚至说接到了Minted团队的电话也算一种困难得到的奖励哦，这类钱以外的勉励方法都非常有效，能给人以回报，继而持久地成长下去，由于喜欢变化是人的天性。
大家鼓励大家互相给予好评，如此可以产生肯定的奖励的成效，譬如说设置最有帮助的建议的标签，得到的人就有特殊的奖励，类似的大家有了，还在慢慢建设中。
不过，监督规范整个是社区自己来完成的，大家不需要花任何精力来管理，由于社区自动就会给大家反映。
进步社区的办法最初，大家是去参加展销会了，而且也给每一个设计师发Email邀请他们参赛，之后就吸引了无数的参赛者，大家不能不拒绝参赛请求，由于艺术品市场是追求个性的，不是每一个Minted参赛的人都可以卖掉他们的作品的，只有那些获得投票的商品才大概。
所以大家停止了招人，由于感觉要拒绝太多的人。
还有一个没意料到的就是商业艺术市场这个定义。
大家发目前进步商业艺术市场的过程中吸引了很多的设计师，没想到这个思路这么有效，吸引了不少成熟有经验的设计师们。
再有一个发现就是评判哪个更有设计天分的规范天天都在变。
我以为社区里大部分人是受过专业教育的设计师，结果反而多数是自学的。
上个星期我碰到的一个来自纽约的女水管工，出生水管工世家，她最后居然在一场竞赛里战胜了拥有合法大学设计文凭的参赛者。
这类现象只不过冰山一角，不少有潜力的设计才能其实被深深埋没了，由于不少人都被警告说不要去学设计，他们也没钱去同意合法教育，但这类都在改变，由于互联网传媒是什么原因，大家有更多的机会展示他们的才能，所以评判哪个更有才华的办法完全改了。
设计范围里的大家会相互转告去参加Minted网站的竞赛，大家也有了非常不错合作的口碑，而且同时商业市场的开发也自然而然地吸引了更多的设计师，所以大家从来无需去招人。
唯一的例外是当大家开发新的艺术品范围的时候，大家接触了几个艺术家，让他们上传了一些作品。
当时大家筹备招30到50个人，但当West Elm的合同敲定了将来，设计师们不请自来。
类似的品牌合作给网站增加了不少信用度，随后大家就陆续注册登录了，社区就此自然壮大起来。
5. 进步扩张公司有一点我后来意识到的是假如大家坚持得足够长久，大伙就能在团队里自然成长，当然这个过程要足够长。
如此你就能在团队里组建一个各有所长的领导层，如此的领导层也是很有能力的。
大家也采取了合作的形式，在不是大家强项的地方也从外部招收了管理层，譬如说财务部跟人事部。
大家自己所长的是在众包这一块，完全是从内部培养的管理层，由于培训从传统零售业招收过来的职员是不会成功的，让他们舍弃干了二十几年的业务从头再来不现实，也很不简单，所以大家从内部发现人才并且培养他们做管理职员。
艺术品市场跟文具市场的管理职员都是从内部成长起来的，而财务总监跟人事部总监都是从外面找到的。
最开始资金紧张的时候是坚决不可以让他们去冒险的，由于没退路。
一旦资金充足了将来就能放下让他们去闯了。
头7年常常入不敷出，那个时候非常难叫人们去尝试犯了错误什么的，管理手法也是很严格死板。
目前大家的资金雄厚了就能放下让大伙干了，也对尝试过程中的犯了错误有了容忍度。
大家还从外部聘请咨询师来帮助大家内部的管理层进步壮大。
大家专门聘请了零售业高级顾问来帮助艺术市场跟文具市场总监打造策略。
如此做的目的是让他们在我的建议以外可以借辨别的思路。
依赖业界的经验丰富人士来帮助团队内部的职员成长。
有几个帮助团队成长的办法： 部门之间的批评与自我批评 部门之间的建议反馈 培养部门各司其职的能力 培训团队之间协调合作的能力 不是只听总裁的一家之言，而要让每个部门之间互相制约管理总之要打造一个企业文化，不可以只报忧不报喜，要互相勉励，一同提升进步。
优先级开始的时候事无巨细我都要知道。
目前我无需了解每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来讲如此做非常难。
说到断定优先级的方法，就是增值，增值，还是增值，由于没现金储备，所以盈利增值是大家的最重要任务，每件事的重要程度都以能否推进盈利为准绳，大家会挑最大概盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的首要条件下。
商品策略最初的时候我非常重视营销，两三年将来就管得少了，目前更是根本不管这一块，而更多的放在商品跟策略这类上面。
成长型公司一直渴望探寻下一个产值增长点与下一个新品。
当你找准了商品市场将来，下一个难关就是产值的增长跟探寻新的利益增长点，可能是开发不一样的垂直市场或者是不一样的地点。
虽然我无需事无巨细地知道公司状况，但扩张企业还是很消耗我的精力的。
对于无须管理的地方我依旧要给他们拟定目的，同时需要跟踪他们完成的状况。
假如事情进展的顺利我就不需要担忧了，不过我可以一眼看出哪儿出问题了。
6. 剖析跟指标商业报表都是从头开始的。
在创业刚开始，白纸一张的时候，大家需要考虑到底用什么指标来追踪营业额，最后设计报表成了我的最爱之一。
目前我用报表来教其他人如何去剖析，用设计报表的方法帮助团队成长，帮助他们考虑什么指标是关键的参数。
重点是要确保涉及指标的有关问题一直不变，年复一年地对照查询，在企业的整个进步过程中大家一直关注相同的问题，每一个星期的销售例会上都会就同样的报表讨论问题。
其中一个例子就是NPS指标（衡量顾客主动向其他人推荐你的商品的积极性的指标），大家从第一笔单子就开始记录，直到目前还在沿用。
剖析也是我一直在抓的一块，还有跟顾客之间的直接交流（直接反馈跟间接反馈有非常大有什么区别），与品牌建设（不是市场推广）。
在单纯的数据不可以反映问题的时候，大家就用调查的方法取证。
我一直非常喜欢用Survey Monkey来向大家的顾客调查提问，搜集的反馈对大家的产品开发起到了巨大有哪些用途。
深思我期望大家可以尽快开发更多的商品，最初真的太守旧了。
我害怕控制不了企业的进步局面，害怕会被迫走向一个我不想去的方向，结果在团队跟商品的投入上都太守旧了。
7. 听众的提问Q：考虑开发一个商品市场的时候应该重点考察些什么?M： 我会重视这个市场能否满足不一样的需要，商品的兼容性真的可以致使不一样的结局。
第二个是要看这个商品有没进步空间。
同时我也会关注一个有足够提供资源的市场，要有足够的人才来提供服务，假如某个市场里的艺术家非常有限的话，会非常难满足这个市场的需要。
Q：你如何看待性别原因?对女孩子创业者有哪些建议吗?M：对女孩子创业者来讲，越早越好。
我觉得女人应该比男士更早地去冒险，由于时间对她们来讲更紧迫（由于要生小孩啊）。
第二点，女人前辈非常重要，但不要仅仅局限于女人，应该同时积极去向一些男士的前辈咨询，特别是你工作周围有不少男士同事的时候。
我本人就在方方面面受益于男士前辈，譬如金融财政方面。
至于说性别原因么，目前其实已经改变了不少。
风投以前从来没给女孩子创业者投过资，目前也有几家公司是女孩子创业者了。
总的来讲我的建议是，需要关注的头等大事是要重视结果，其他该来的必然会来的。
投资的人就是要赚钱，假如你能给出结果，投资人是必然会跟着钱跑的。
Q: 针对你以前的那个避免风险的想法，搜集采纳大家的想法比传统商业里的靠一个人来选择决定的方法更有效，这个你目前还这么觉得吗?M：是的，我对此很有信心，从二八开这个看法来讲，就是二成的商品创造了八成的销售额，大家公司里八成销售额中80%是由投票率占前百分之五的商品创造的。
大家排列投票率的方法考虑了投票人的经验，不一样的投票人的投票比重不同，大家的模型可以参考这类投票的状况预测最好销售商品。
虽然还没有用到机器学习等最早进的剖析预测方法，但剖析这一块已经在起步了。
Q：你是如何为Eve筹集到第一笔2600万资金的?你需要提供每月盈利数据吗?M：那个时候大家没把重点放在盈利或者需要你去证明你能盈利上，他们只不过想让大家尽快进步，当然他们非常高兴看到大家第一年就有1000万的销售额，但他们没给大家任何需要。
目前对于电商网站来讲，你恐怕第一要向投资人证明你能吸引顾客，才能拿到投资吧。
我跟我的合作伙伴都是MBA，大家就是靠我们的人脉找到了风投，那个时候大家对商学院学生非常有兴趣，想给他们投资，目前局面恐怕慢慢转到是工程师们更容易吸引到资金了。
所以人脉非常重要，通过认识的人去找投资。
目前投资人天天都能收到十几二十个策略，都说自己有最好的App，这根本不可信的，所以只有通过认识的相信的人介绍的策略才会去看。
人脉确实非常重要。
对于电商来讲，要么你已经有了顾客群，要么有潜在的顾客群，要么你有很很有趣又吸引人的商业点子，只有如此才能吸引风投。
