裁员 总是被觉得是公司前景低迷的征兆：单是一丝流言，就足以让职员人心惶惶。
除去影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。
纸箱、泪水、我非常抱歉，想到我们的商业决策影响到别人的生活，如此的谈话叫人深感自责。
Beth Steinberg 决定改变如此的看法。
在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名职员也帮助他们裁掉了其中的两千人。
在她看来，裁员不应该是个意料之外，而是当管理层没其他选项时，被迫做出的决定。
不要以为这篇百科全书式的文章会告诉你怎么样应付哭泣的职员。
Beth 从公司长远规划出发，谈到怎么样用严格的招聘规范（技能 人头）、信息公开规范，来防止现实与预期的落差。
而对于怎么样防止裁员、怎么样与基层领导交流，公布信息的机会、对象，怎么样赔偿，怎么样鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。
她特别注意辞职职员和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
木心觉得一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。
从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。
峰瑞资本的译者小组翻译了这篇文章，期望在这个冬季，对你能有帮助。
并不只只有 U2、感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，假如让 Beth Steinberg 招聘过的每一个人都进入剧场，那样大概有 500 多人会没座位。
她为各类型型的企业招聘过职员，从时髦零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交互联网 Facebook。
假如你感觉在职业生涯中招聘一万名听起来非常惊人，那你应该试一试裁掉其中的 2000 人。
领导们都了解招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。
对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。
Steinberg 最早在零售业工作了十年。
因为每个部门都会遭到季节性影响，裁员对零售业来讲很容易见到。
而当她开始与愈加多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和缩短的周期与零售行业的季节性原因不同，科技企业的周期是由资金和人才的起落决定的。
永久性裁员或者更为准确的成为 缩编 （Reduction in Force）是由结构性或市场变化致使的雇佣终止，与因个人表现而致使的解雇相区别。
在这篇文章中，Steinberg 解说了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每一个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。
通过从她我们的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供方案，并告诉大家决策者、被解雇的职员和留下来的团队如何做。
1、裁员是 人事，结果取决于过程 ▲ 裁员需要提前规划路径，防止其对团队产生负面影响。
在裁员问题上，企业管理层很容易陷入两种极端：要么缺少裁员经验、将精力放在安慰职员上，要么在裁员办法上无可指摘、却没意识到裁员对团队的影响。
正确的做法是取以上两者的平衡值。
裁员最重要的涉及对象是你的职员们：被需要离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。
它不止是做个决定那样简单，由于实质运作中涉及的都是你所雇用的和帮你建设企业的人，Steinberg 说。
每一个公司都觉得领导可以理解这条原则并以此引导公司，但即便是最有能力的领导者，都大概由于情绪、经验不足和重压有哪些用途而发挥失常。
这就是为何你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。
2、在你了解它要到来之前 Steinberg 曾有过一次特殊的裁员历程，并借此塑造了她的裁员哲学。
那是在一个很初期的创业团队，也是我首次在人力资源团队中担任领导角色。
因为大家在尝试一个当时觉得是正确的商业模式，因此没控制人数的增长。
职员数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。
她说。
最后大家发现商业模型没办法承载当时的团队，因此需要减少资金消耗。
而当时的裁员是无计划的，职员的去留只是基于个人表现、团队与人气。
目前回想，这种方案几乎在每个层面上都是错的。
最糟糕的是领导层的表现。
大家的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。
只有我、CFO 与其他几个经理负责解雇半个企业的职员。
那是一段特别难受的历程，由于我感觉自己没太多可以跟职员们说的。
整个过程的环境都叫人非常不舒服。
不少年后我还是会时常回想，在当时我还有哪些是可以弥补的。
▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 大家真的需要这类人吗？ 现在，当 Steinberg 跟管理层交流招聘计划时，她会反复确认是不是真的有必要引入这类职员。
我并非想扫其他人的兴，只不过想多一道检查的关卡。
大伙都了解拿到投资或者一个大顾客是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。
如此仿佛就能释放信号说公司正在往成功挨近。
领导层需要了解：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息有关。
因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更期望自己在招人时就有勇气询问：大家真的需要这类人吗？ 目前公司扩张的快步伐使得决策层非常难在裁员上进行办法论的深究，特别对于初创公司。
所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状况挨近： 1、罗列出所需的能力，而不是员工数 当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。
譬如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人一般并非现有公司职员。
假如每一个团队负责人都这么做，那样企业的招聘就会缺少统一方向。
当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状况，基本上已经 3-6 个月过去了。
另一种做法则是概念你需要的技能。
当你把技能从 人 身上抽离出来时，突然间你有了非常多种获得技能的方法。
你可以探寻外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有职员，让他也能学会这项新职责，同时也省下来重新熟知企业的过程。
从管理层的角度出发，这类选项可以使你的职工群有灵活性且轻便。
同时，帮助职员职业进步，不只能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留职员的机制。
这两者并不完全互斥。
但与纯粹的增长职员数相比，这更是在培养人才。
▲ 可以通过外包、职员培训补充公司所需的技能，并不仅有招人一个方法。
Steinberg不只与最高领导层推荐培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。
所有些团队负责人都要提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。
达成营业额需要的重压的确已经占据了他们大多数精力，但做好这项工作后会使将来省事不少那些 12-18 个月后需要的技能，其达成在就能开始留神栽培。
对于没办法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个重点问题，来描述一个核心职位： 这个需要的职位是什么？ 这个地方重点的技能和竞争优势是什么？ 这类技能什么时间需要？ 这类技能为何需要？ 哪个是这个职位的内部或外部候选人？ 这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的定义，公司在将来一段时间内需要什么样的技能。
从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方法追踪这类需要则是另一件。
2、预算不止是一个数字，更是一个信号 迅速扩张的公司会面临一个要紧挑战：哪种信息合适共享给整个公司，又应该采取什么方法？ 从什么地方开始是最难的，所以我推荐所有些领导层，从高管到基层负责人都有权查询年度预算。
如此的公开让企业开创者们紧张或者害怕，但我也看见过他们的职员在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者愈加放松。
Steinberg 说。
企业的财务健康情况对基层职员来讲不再是一个抽象的定义。
他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设施和薪资，并且看到这类固定本钱是如何使企业的资金消耗率加速上升。
这是让经理们学习和成长的唯一渠道。
假如这种信息在裁员前已经公开非常长一段时间，它就成为一种代表信赖的举动，并且使每个阶层的管理者都被赋权。
当它只不过发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种讲解说明，而不是教育。
这样的情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才获悉财务信息，会让他们感觉自己是被高层告知而不是与高层同一阵线。
生成一个只读的共享文件，列出预算和每一个团队预计的职工数。
我鼓励公司将整个预算的文件进行推荐，以免非官方的版本肆意流通。
公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融范围的职员讲解预算和拟定预算的过程。
这听起来非常基础，但这个过程跟预算一样，对公司将来有着至关要紧有哪些用途。
在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。
如此一来，当公司需要讨论盈利目的、筹资等问题时，你会发现职员由于得到足够的信息，会自然而然地支持这类新目的。
不然，当裁员到来时，领导需要和职员讲解不少背景。
当没预算公开做铺垫时，人数的忽然冻结和突如其来的裁员会使其他职员措不及防。
对于那些因为是不是应该公开财务信息并且担忧我们的决策会让人评判的领导者，我提醒他们：大家一般可以同意真相但没办法同意自己被蒙蔽了的情绪。
这种情绪会渗入公司文化并且影响大家以最好地状况工作。
3、裁员要来了，如何解决？ 无论对领导层还是职员来讲，裁员都不应该是个意料之外。
这不是一件忽然即将来临到公司头上的事，而是当管理层没其他选项可选时，被迫做的选择。
换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知职员：你已经考虑过了所有其他方法。
以下是你应该已经考虑过的其他路径： 延迟招聘。
公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。
领导者应该询问经理的业务目的和现有员工数，然后看看有哪些可以解决的办法。
若是为了节省开支延迟招聘，大部分基层经理并不会不乐意。
削减薪资。
我曾见过一个公司，每一位高管都舍弃奖励约占公司所付薪水的 33%从而防止任何裁员。
对于其中不少人，薪资削减的力度非常大。
并非每一个高管都想这么做，但最高层承担责任有哪些用途极其要紧，并且可以阻止裁员。
调整高级职员与初级职员的比率。
假如一次裁员是为了使企业的财务情况恢复健康，那样高级员工不应该被排除在外，由于他们占据了非常大多数的公司开销。
具体状况依据每一个公司而定，但较好的状况是一个企业的高级员工不应该多于 5% 的职员总数。
我曾见过这一比率为 20% 的公司。
而初级职员和高级职员之间补贴的差距相当大，这并不公平。
降低福利和成本报销。
这并非降低支出的最重要手段，但对于小公司来讲，它或许会是一项尤为重要的预算内容。
最夸张的是有个公司向职员提供 15 种薯片。
这类使职员维持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看大概使公司步入险境。
与董事会协商。
对于不少公司来讲，市场力量转变的第一个信号是买家行为的转变。
那些熟知你企业的外部人士、特别是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。
他们不只擅长知道潜在的营业额衰退或资金枯竭，同时也了解哪种手段可以应付这类改变。
你应该和他们常常维持联系。
▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，必须要细致、小心。
当讨论上述策略时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。
在一个创业公司中，这个团队可能包含开创者和董事会。
在更大的公司中，可能还有 CEO 的实行团队。
对于两种状况，都要有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。
每一个主管在评估裁员的备选策略中，都要点取自己负责的任务譬如统计数据或者筹备法律文件。
整个过程需要不少精细认真的总结总结。
不要想抄近路。
你需要一直记住：你正在拿走一个人的饭碗，必须要维持细致、小心。
召集核心团队的方法也非常重要。
我建议这一核心团队的会面尽可能不会引人注意，譬如在一天之中较早或较晚的时候。
这并非为了过于保密，而是防止非必须的焦虑情绪弥漫开来。
假如大家看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会觉得一些坏的事情将要发生。
揣测不只滋生谣言，而且还会妨碍生产力。
除非已经确定裁员是唯一可行的策略，不然没必要让职员感到焦虑。
1、告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播。
让很多领导者纠结的是在最高决策权以外，怎么样、何时与和哪个推荐裁员的消息。
消息传播飞速，所以裁员的第一步是做好筹备，管理内部传播。
以下是 Steinberg 关于怎么样向公司公开裁员消息的建议： 证明信息保密的必要性。
在评估裁员备选策略的核心团队以外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是每个团队的负责人。
假如他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。
假如可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，推荐你所遇见的问题，讲解你所评估过的其他备选策略，并让他们提问。
只有精心的筹备工作，维持开放式的对话，才能获得他们同情和信心。
请经理帮忙。
高管和经理之间的联系至关要紧。
如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟知，但他们仍然需要消化并且询问问题。
一旦他们知道状况，你需要让他们公布裁员信息。
我过去碰到过一种状况：经理和他手下的职员同时被告知辞退。
这对经理来讲是有损职权的。
大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信赖经理们会小心地对待信息，而不应该让他们感觉我们的权威被削弱了。
统一对裁员的概念。
当消息公布后，会有非常多种情绪。
这个时候用正确的字眼就很重要，特别是对你的经理们，由于他们将要应付信息发布之后员工们的提问。
一个人力主管或者教练应该培训他们，训练这类对话。
他们需要十分明确地说明：裁员和由于工作水平不佳被辞退是不一样的。
这并非由于职员做错了什么。
很多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者职位的终止，并不针对特定的人。
2、当裁员发生时 Steinberg 有不少可行的裁员策略（部分列举在下文中），但她觉得非常重要的是裁员需要越快越好。
从公布到完成一对一面议，通过既有途径让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。
Steinberg 说。
假如整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。
这对职员是种折磨，而且会干扰生产力。
这就是为何铺垫工作不只对公司领导和文化十分要紧，也能帮助信息的飞速传播。
当经理们有权限知道公司预算和总职员数规划时，裁员就不会是毫无征兆。
这种信息的公开，使得对领导层的信赖度增加。
当实行团队表示裁员是需要且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。
只有当这类前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。
不然，消息公布后所有些努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是非常不理想的。
3、两种内部信息公布的渠道 当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 历程过两种方法： 公司召集全体职员大会，CEO 公布消息，职员回到地方上，直接业务经理进行一对一谈话。
直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体职员大会，CEO 公布消息，职员回到地方上，直接业务经理进行一对一谈话。
用哪种方法宣布裁员信息取决于公司文化。
我一直呼吁领导们考虑哪种方法更合适他们的职员，即便做这个决定并不轻松。
总的来讲，公司文化越透明，越倾向于刚开始就召集全员大会。
假如一个公司不常常开全员大会或者不常常与 CEO 互动，第二个办法更有效。
不管用哪种办法，职员们都要集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。
不管两者的先后顺序，它们都要飞速衔接，保证在每一个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽量地控制。
▲ 应依据公司文化决定公司裁员的方法。
当 CEO 公布信息时，他需要提到一下什么时间，不论顺序：第一，CEO 应该承担责任。
他的职责就是调用市场上和公司内外的智商资源来尽可能用这最后一项手段。
假如假装这是别的人的过错只能产生更大的损害。
CEO 和领导团队要为企业的健康负责。
CEO 应该承认什么决策出了错、会怎么办，说明你的计划并重申你会为此负责。
在谈到下一步的计划时，CEO 需要提升音量，增强信心：CEO 应该对下面的工作计划有坚定的信心，这不止是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。
这并困难，但一个领导者应该尽可能将它视作一个结构性调整，让大部分的职员可以坚守职位并向目的前进。
最后，CEO 应该保证最近之内不会再有类似的裁员。
你不想叫你的职工一直惶恐还会有更多的人被解聘。
我过去工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层觉得如此可以走一步看一步。
但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到哪个。
你应该能猜到，员工对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。
4、什么时间对外发布裁员信息 假如裁员的消息泄露，的确是给领导层意料之外一击。
降低裁员泄露可能性的办法有不少，但当除 CEO 以外的人得知裁职员作的那一刻起，泄露就可能发生。
一次裁员是公司进步的一座里程碑，更是公司文化的试金石。
作为 CEO，你可能常常会考虑是不是和高管、业务经理推荐要紧机密信息。
而经过裁员后你就会了解，是不是应该信赖身边的人这比信息泄露更有价值。
话说回来，有不少手段可以用来控制信息的传播。
显然，你不期望在公布信息之前就有任何不好的评论出目前 Glassdoor（招聘网站）。
我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体职员宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。
这类方法都在传递一个信号：公司并没想向媒体隐藏什么，并且期望用我们的话语来讲解所发生的事情。
5、关心被解聘职员 ▲ 用心对待被解雇职员，降低裁员对公司元气的损伤。
为了使裁员愈加便捷，应该由直接业务经理公告每一名被解聘职员。
业务经理除去参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询啥事绝对不应该说的。
以下是她的建议： 辞职补偿金。
不同公司差异非常大。
我见过有公司解聘了 8 年的老职员，而只给他们两周的补偿金。
另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。
这都取决于怎么样能使公司回复财务健康。
多数人依据资历和职位确定补偿金金额。
或许上市公司状况不同，但我不太认可刚开始就公布补偿金细节，由于每一个人的状况不同因此需要协调。
离开公司。
裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。
不管怎么样都要提前购买好纸盒以备有人在得知信息后立刻想搬出办公桌。
我建议直接业务经理给被解雇的职员两个选择：他们可以在得到公告后立刻整理回家。
假如他们期望少点人在场，也可以在周末时来打包。
尊重他们，信赖他们了解自己需要的是什么。
伴随他们并帮助他们。
帮助探寻新工作。
在我过去工作的公司，我和 HR 过去帮助解聘职员修改简历，给其他公司写推荐信。
大家安排 HR 负责一个特定的范围，来帮助职员找新工作。
同时，CEO 也会知道董事会或者投资人的其他公司是不是有空缺的职位。
这么做是用行动证明了裁员只不过一个商业决策，而不是基于个人表现。
不要切断跟解聘职员的联系。
用心去做这项工作，如此解聘职员才不会心存芥蒂。
6、裁员结束后 裁员的筹备工作需要花很久，裁员结束后也不可以掉以轻心。
我建议对留下的职员拓展全员大会与小组谈话。
CEO 应该重申这次的变革对企业的意义，并讲解公司构造和将来的策略。
在小组谈话中，经理需要重点询问职员几个不合适在大群体讨论的问题：你理解裁员为何会发生吗？你对大家的新计划有疑问吗？有哪些大家可以做的更好的吗？ 给职员足够的时间悲伤，由于他们失去了同事和朋友。
但在此之后要迅速地将公司导向将来。
应该表彰职员们获得的成绩，无论是离开的还是留下的。
不要假装裁员从没发生，但要看向将来。
一些例行的手段可以帮助公司恢复正常状态。
当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前职员回来探访。
在善后方面做得最好的公司会举行前职员聚会，并且组建网上平台来加大联系。
到最后，你期望前职员可以承认公司当时的确是出于困难中，但公司使用的手段并没错。
我过去亲自给被解雇职员写过信：假如他们需要什么请联系我。
很多人回信或者回访，表达对我的感谢。
这是每一个人应尽的努力。
写信可能要花费比较长的时间并且没办法逆转局势但这类姿态会向外面展示这是一个什么样的公司。
To Sum Up ▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关要紧。
讨论裁员非常难，实行裁员更难。
它是在其他方法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的手段。
为了防止裁员，CEO 需要让 HR 们包含新上任的基层经理知道职员总数和公司预算。
同时，财务常识普及和季度更新也要跟上。
构建这方面共识和关系之后，领导将会更信赖经理，并能轻松地调用他们来帮助有效率的裁员。
裁员越快进行越好，但也要为被解雇职员考虑。
领导者应该明确指出什么备选手段被考虑过。
留下来的职员将会留神那些离开的同事是怎么样被对待的。
领导层和人力团队应该借助他们的互联网帮助辞职职员找到新工作，同时 CEO 需要引领公司展开新的篇章。
在硅谷，或者其他科技中心工作，每一个人都不会健忘。
假如需要进行裁员，你应该尽量做好筹备工作。
幸运的是，这类筹备工作也可以视为有效的公司文化构建，譬如让团队尽可能高效运作、与经理们推荐财务健康情况、通过信息透明度提升团队信赖度。
但即便所有这类手段都运行，坏运势仍可能即将来临。
当状况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息有关的大家。
你需要以同理心行事。
那时唯一可以经受住裁员考验的办法。
